삼성전자가 메모리 반도체에서 파운더리 사업으로 확장하는 과정은 단순히 새로운 산업에 진입하는 것 이상의 복잡한 문제를 안고 있다.

삼성전자가 메모리 반도체에서 파운더리 사업으로 확장하는 과정은 단순히 새로운 산업에 진입하는 것 이상의 복잡한 문제를 안고 있다. 파운더리는 DRAM과 같은 메모리 사업과는 본질적으로 다른 분야로, 수주 산업이기 때문에 고객과의 신뢰 관계, 기술력, 그리고 안정적인 품질 관리가 필수적이다. 하지만 삼성전자는 이러한 전환을 너무 쉽게 생각했을 가능성이 있다. 파운더리 사업은 단순히 반도체를 만드는 것이 아니라, 고객의 요구를 충족시키기 위해 고도의 기술력과 노하우가 필요하다. 삼성전자가 DRAM을 잘 만들었다고 해서 곧바로 파운더리 사업에서도 성공할 것이라는 생각은 검토되지 않은 판단일 수 있다.

DB 하이텍과 같은 기업은 이미 20년 이상의 업력을 통해 고객 관리, AS 시스템, 그리고 납품 노하우를 쌓아왔기 때문에, 파운더리 분야에서 더욱 탄탄한 경쟁력을 갖추고 있다. 반면 삼성전자는 이러한 조직적 경험이 부족해 수율 문제와 고객 신뢰도 저하로 이어졌다. 고객들은 수율 문제와 보안 문제를 들어 삼성전자를 망설이지만, 이는 실질적으로 삼성전자의 기술력에 대한 의구심을 반영하는 것으로 볼 수 있다. 한때 삼성전자의 파운더리 시장 점유율이 19%에 달했지만, 신뢰를 잃으면서 다시 10%로 떨어진 것은 그만큼 시장에서의 입지가 약해졌음을 보여준다.

내부 수요도 점차 줄어들고 있는 상황에서 삼성전자가 외부 고객을 확보하기는 더욱 어려워졌다. 내부 고객조차도 삼성의 칩을 사용하지 않겠다고 선언한 것은, 삼성전자가 내부에서도 신뢰를 잃고 있다는 것을 의미한다. 이러한 상황에서 삼성전자는 파운더리 사업을 처음 시작할 때부터 제대로 된 준비가 필요했어야 했다. 즉, 기존의 메모리 사업에서 얻은 경험을 기반으로 새로운 사업에 적합한 조직과 시스템을 구축했어야 한다.

만약 삼성전자가 2019년에 비메모리 1위라는 슬로건을 내세웠다면, 파운더리 사업부를 설립하고 기존의 노하우를 가진 기업을 인수하는 것이 가장 현명한 전략이었을 것이다. 파운더리 분야에서의 성공은 단순히 자본을 투입하는 것이 아니라, 이미 구축된 네트워크와 고객 관계를 활용하는 것이 중요하다. 스타트업들이 자본가와 협업하여 성장하는 방식과 유사하게, 삼성전자가 기존의 파운더리 기업을 인수하고 그들의 노하우를 흡수하는 것이 바람직했을 것이다.

현재 삼성전자의 주가는 이러한 경영 전략의 실패를 반영하고 있다. 주가는 기업의 실력이나 실적과는 반드시 연결되지 않지만, 반도체 가격과 공급과 수요의 균형에 따라 영향을 받는다. 외국 자본이 한국 주식시장에 유입되면 주가는 상승하게 되고, 이는 환율과 금리와도 밀접한 관계가 있다. 지금의 주가 하락은 한국 코스피 전체가 하락하는 것과 관련이 있으며, 이를 해결하기 위해서는 환율, 금리, 그리고 경상수지 개선 등 여러 요소가 복합적으로 작용해야 한다.

결국 삼성전자가 파운더리 사업에서 성공하기 위해서는 단순히 자본을 투입하는 것을 넘어서, 고객과의 신뢰 관계를 구축하고, 기술력을 강화하는 방향으로 나아가야 한다. 또한, 내부의 조직을 재정비하고, 필요한 경우 외부의 노하우를 적극적으로 수용하는 것이 필수적이다. 이러한 변화가 없다면, 삼성전자는 앞으로도 경쟁에서 뒤처질 위험이 크며, 이는 기업의 미래에도 심각한 영향을 미칠 것이다.

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